Działanie efektywnej firmy składa się z wielu współdziałających procesów: docierania do potencjalnych klientów, czyli marketingu, pozyskiwania od nich zleceń – sprzedaży, następnie planowania i przygotowania produkcji, wreszcie samego wytwarzania oraz dostarczenia produktu/usługi do klienta.

Sukces firmy zależy od efektywności każdego z tych procesów, ale nie osobno. Ważne jest ich zgranie między sobą, tak, aby efektywny był cały system, a nie tylko pojedyncze jego elementy.

Aby stale podnosić efektywność należy zaobserwować stan obecny tak poszczególnych procesów, jak i całego systemu. Gdy sugeruję ten krok, często słyszę irytację prezesów: „Przecież znam doskonale moją firmę! Tylko wkurza mnie to, że dział X nie działa tak, jak powinien! Niech coś Pan z nimi zrobi.” Tak, zgadza się: skutki słabej lub niewystarczającej organizacji potrafią bardzo zirytować, ale są one jedynie skutkami. Aby je usunąć, trzeba znaleźć i wyeliminować ich przyczyny.

Porównajmy tę sytuację do choroby, która wpływa na działanie naszego organizmu. Gdy jesteśmy przeziębieni, najbardziej denerwuje nas wysoka gorączka i osłabienie. Najchętniej szybko byśmy się ich pozbyli. Możemy zadziałać objawowo i skupić się na ich wyeliminowaniu, licząc, że nasz organizm sam poradzi sobie z przyczyną choroby. Mamy też drugie wyjście – zastosować kurację, likwidującą podłoże naszych objawów i wyleczyć się skutecznie, mając pewność, że za nieprzyjemne dolegliwości nie wrócą.

Według mnie i w życiu, i w firmie to drugie podejście jest o wiele skuteczniejsze.

A teraz przytoczę przykład z biznesu. Gdy ktoś zostaje zatrudniony w Toyocie na stanowisko menadżerskie, nawet, jeśli wyszedł z linii produkcyjnej, ma od tej pory za zadanie część swojego czasu spędzać na produkcji. Będzie się tam skupiał wyłącznie na obserwacjach pracy. Współpracownicy wyznaczają mu nawet okręgiem na ziemi miejsce, w którym powinien stać i obserwować, notując swoje spostrzeżenia. Może się wydawać, że to strata cennego czasu menadżera. Przecież wysłał by w tym czasie kilka e-maili, przeprowadził rozmowę albo po prostu zajął się czymś konkretnym! Żeby było gorzej, dzieje się tak nie tylko w pierwszych dniach po objęciu stanowiska, ale codziennie przez miesiące i lata. Bez wyjątku każdy menadżer Toyoty spędza jasno określoną liczbę godzin na linii produkcyjnej. Dlaczego tak się dzieje? Czy to ma jakiś sens?

Japończycy odpowiadają jednym słowem: „Gemba”. „Gemba” oznacza miejsce rzeczywistej pracy, w którym wykonywane są czynności dodające wartość do produktu/usługi.

Ciągła i systematyczna obserwacja „gemba” – w tym wypadku hali produkcyjnej – pozwala menadżerom Toyoty wiedzieć, jaka jest realna wydajność procesów, jakie problemy się pojawiają i jak są rozwiązywane. Co najważniejsze, dowiadują się tam też jakiego wsparcia ze strony menadżerów potrzebują pracownicy liniowi, aby dobrze i efektywnie wykonać swoją pracę. Ostanie zdanie brzmi niewinnie, ale niesie ze sobą przewrót kopernikański, którego w myśleniu o zarządzaniu dokonali Japończycy. Tradycyjnie menadżerowie uważają, że to ludzie pracują dla nich. Japończycy odwrócili tę zależność – powiedzieli, że to właśnie ich, zarządzających, rolą jest wpierać pracowników! Powód tej zmiany paradygmatu (sposobu myślenia) jest jeden, a wypływa on z odpowiedzi na pytanie: „Kto wytwarza wartość dla klienta (produkt/usługę)?”

Skoro to właśnie pracownicy liniowi wytwarzają wartość dla klienta, to należy poświęcać regularnie czas na obserwację procesów i ich usprawnianie, tak, żeby zapewnić ludziom odpowiednie wsparcie.

Inspirując się tym odkryciem zapamiętajmy, że to właśnie dzięki dobrej znajomości stanu obecnego jesteśmy w stanie dokonać usprawnienia. Warto do obserwacji zapraszać osoby z innych działów, tak, żeby świeżym okiem były w stanie spojrzeć na dany proces i zwrócić uwagę na zbędne czynności. Bardzo często przyzwyczajamy się do tego, co obserwujemy codziennie i trudno jest nam w takiej sytuacji zdobyć się na obiektywizm. Można także zdecydować się na skorzystanie z usług firmy doradczej, która mając doświadczenie w takich obserwacjach podczas Audytu Efektywności Firmy dokona obserwacji szybciej i znajdzie więcej czynności, które można jeszcze usprawnić tak, aby podnieść efektywność danego procesu, jak i całej firmy.

I jak podoba się Ci się ten model? Byłbyś skłonny poświęcać regularnie czas na „nicnierobienie”, w którym tkwi klucz do rozwoju?

Dołącz do newslettera

Jeśli zainteresował Cię nasz artykuł i chcesz być na bieżąco z artykułami, które będziemy dla Ciebie publikować, dołącz do naszego newslettera. Bądźmy w kontakcie!

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

SKONTAKTUJ SIĘ Z KONSULTANTEM LEAN