Firmy, które decydują się na usprawnianie przy pomocy firmy doradczej najczęściej chcą rozwiązywać swoje problemy wewnętrzne: sprawniej działać, spokojniej i bez niespodzianek produkować, nie ponosić strat. I tak też było ostatnio na audycie w firmie produkującej kosmetyki, w której główną bolączką była słaba organizacja pracy. W magazynie głównym brakowało produktów gotowych, przez co często aż 40 % zamówień klientów nie mogło być zrealizowanych od ręki. Firma nie realizowała swojego potencjału sprzedażowego, innymi słowy: traciła sprzedaż.

Gdyby ta sama firma posiadała lepszą organizację pracy, do tej sytuacji mogłoby w ogóle nie dojść. Rozwiązanie wcale nie wymagało zwiększenia nakładów na stany magazynowe lub inwestycje ani zamrożenia gotówki w materiały. Wystarczyło usprawnienie przepływu surowców oraz wyrobów gotowych, tak, aby szybciej znajdowały się na magazynie.

Częste w firmach jest stosowanie systemu organizacji pracy typu „push” (ang. pchać). Prześledźmy ten sposób organizacji procesu na przykładzie firmy produkcyjnej. Na pierwszym stanowisku pobierane są surowce i rozpoczyna się proces, w trakcie którego pracownik zajmuje się całą, dużą partią, która może obejmować nawet kilkaset elementów. Dopiero, gdy cały zestaw zostaje wykonany, „przepycha” je do kolejnego stanowiska, gdzie wykonywane są na nich kolejne operacje. Taki styl pracy skutkuje powstawaniem często ogromnych zapasów międzyoperacyjnych, bo pracownik nie jest w stanie na raz pracować nad wszystkimi elementami. Jeśli linia produkcyjna jest długa, to zapasy międzyoperacyjne stają się ogromne.

W jaki sposób można zorganizować pracę, żeby uniknąć tej sytuacji? Przykładem alternatywnego rozwiązania jestwdrożenie systemu organizacji pracy „pull” (ciągnąć). 

System pull opiera się na odwrotnych założeniach: to nie pierwsze stanowisko „przepycha” dalej kolejne partie, ale koniec linii zgłasza zapotrzebowanie i „wyciąga” dokładnie tyle, ile potrzebuje. Dlatego partie, nad którymi pracują poszczególni pracownicy, są mniejsze i dostosowane do potrzeb. Doskonalszym poziomem organizacji typu „pull”, jest organizacja procesu wg. „one piece flow” (przepływu jednej sztuki). One piece flow dodatkowo uszczupla cały proces: na raz pracujemy nad jednym elementem, który bez postojów przechodzi przez całą taśmę produkcyjną. Produkty gotowe szybciej docierają do magazynu, ponieważ sprawnie przesuwają się przez kolejne stanowiska. Dzięki temu mogą być szybciej dostarczone do klienta.

Podejście proponowane przez system pull prowadzi do trzech sytuacji. Gdy mamy szczęście i nasze prognozy są trafne, sprzedamy to, co wyprodukowaliśmy. Gdy jednak tak nie jest, osiągamy nadprodukcję lub nie posiadamy wystarczającej ilości produktów, by zaspokoić potrzeby klienta. Oznacza to dla przedsiębiorstwa koszty – cenę magazynowania lub nadgodzin w przypadku konieczności zwiększenia produkcji. W systemie ciągnionym żaden produkt nie zostanie wyprodukowany, jeśli nie jest on w danym momencie potrzebny. Takie podejście, charakterystyczne dla Lean Manufacturing, prowadzi do minimalizowania strat ponoszonych przez firmę, ponieważ jego kluczową zasadą jest wydajność, polegająca na dostarczaniu dokładnej ilości w odpowiednie miejsce we właściwym czasie.