Toyota z małej firemki w zacofanym kraju stała się liderem niezawodności na globalnym rynku. Jak się to udało? Założyciele Toyoty już na samym początku swojej działalności dostrzegli potencjał tkwiący w ludziach. Kluczem do sukcesu byli ich pracownicy, którzy z olbrzymim zaangażowaniem włączali się w rozwiązywanie problemów i nieustanne dążenie do doskonałości. Rozwijanie potencjału ludzi przełożyło się na wzrost efektywności firmy i osiąganie wysokich wyników finansowych. Jaką lekcję możemy wyciągnąć dla siebie z tego przykładu?
Procesy w każdej firmie wykonywane są przez ludzi – jedynie przy pomocy odpowiednich maszyn czy narzędzi. To pracownicy liniowi są najbliżej produktu lub usługi realizowanej dla klienta. Jeśli ludzie ci nie są odpowiednio przeszkoleni i poinstruowani, jak mają wykonywać swoją pracę, mogą wykonywać ją źle, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Jednocześnie są w stanie najszybciej wychwycić problemy, które występują w procesie, a często nawet oszacować, jak wpłynie to na efekt końcowy i zapobiec problemom zanim zdążą narosnąć. Co jednak w przypadku, gdy nie będą chcieli tego robić? Nawet najlepiej wyszkolony pracownik, który świetnie wykonuje swoją pracę, może nie chcieć zgłaszać problemów i niechętnie włączy się w ich rozwiązywanie. Dlaczego? Zaangażowanie ludzi bardzo często wynika z tego, jaka kultura pracy funkcjonuje w danej organizacji.
Zastanów się, jak rozwiązywane są u was problemy? Poniżej przedstawiam ci najczęstsze scenariusze:
5 poziomów reakcji na problemy.
- Udawanie, że problem nie istnieje.
Czy widząc problem zamiatacie go pod dywan i udajecie, że nie istnieje, dopóki coś naprawdę poważnie się nie zepsuje?
- Poszukiwanie winnego
A może szukacie osoby, która jest odpowiedzialna za popełnienie błędu, po to, by ją oskarżyć i napiętnować (ze zwolnieniem włącznie) – bo winny musi ponieść karę?
- Przerzucanie odpowiedzialności
Być może gdy pojawia się problem, wszyscy twoi pracownicy przerzucają się między sobą odpowiedzialnością i szukają alibi, żeby na pewno nie padło na nich? Może nikt nie ma wtedy czasu, by zająć się naprawieniem problemu, bo jest tak zajęty bronieniem siebie?
- Poszukiwanie przyczyn wystąpienia problemu
Czy w konfrontacji z problemami poszukujecie ich przyczyn, a nie winnych? Czy staracie się rozwiązywać problemy u samego źródła ich powstania?
- Cieszenie się z problemów
A może problemy zamiast wywoływać strach, są impulsem do zmiany i ciągłego doskonalenia? Poszukujecie przyczyn i rozwiązujecie problemy, ich powstawanie traktując jako normalną kolej rzeczy?
Ten ostatni poziom, mimo że wydaje się nieosiągalny, od wielu lat jest praktykowany w Toyocie. Na pojawiające się w firmie problemy reaguje się praktycznie od razu, ponieważ są też bardzo szybko zgłaszane – i jest to traktowane jako coś dobrego, co przekłada się na nieustanny rozwój organizacji.
To właśnie taki sposób działania pomaga firmie dynamicznie się rozwijać. Dzięki znalezieniu źródła błędu jesteśmy w stanie je usunąć, a tym samym uniknąć pomyłek w przyszłości. Ludzie, jako tacy, bardzo rzadko są “źródłami problemów”. Może pracownik, który zrobił coś źle, po prostu nie wiedział, jak ma to zrobić?
A może problem zaczął się już wcześniej? Jeśli zlinczujemy osobę, z pewnością nigdy nie dowiemy się, co się tak naprawdę stało i problem wcześniej czy później się powtórzy.
To, w jaki sposób reagujemy, gdy pracownik zgłasza nam błąd, ma dużo większe konsekwencje, niż nam się wydaje. Jeśli pojawienie się problemu jest ignorowane (pomimo zgłaszania) lub stanowi początek poszukiwania winnych, nie możemy oczekiwać od pracowników, że chętnie będą je zgłaszać. Nawet
w sytuacji, w której będą w stanie problem rozwiązać, mogą milczeć – żeby nie być posądzonym o jego spowodowanie. Sprawia to, że problemy nawarstwiają się i narastają, bo pracownicy nie chcą się wychylać. Zmiana tego stanu rzeczy może być trudna.
Na drugim biegunie zachowań pracowników możemy mówić o chętnym zgłaszaniu problemów
i proaktywnej postawie w ich rozwiązywanie. Takie zachowanie bardzo często widać w firmach, które mają wdrożony system Kaizen – System Pomysłów Pracowniczych. Pozwala on przekuć zaangażowanie
i uważność pracowników w konkretne rozwiązania. System ten polega na określeniu formy zgłaszania problemów i pomysłów usprawnieniowych oraz jasne określenie dalszych kroków: kto będzie oceniał pomysły, jaką korzyść pracownik będzie miał dla siebie, jeśli jego pomysł zostanie wdrożony, itd.
W firmie z Nagoji zgłaszanie przez pracowników problemów występujących w trakcie ich pracy oraz możliwych usprawnień jest elementem codziennej pracy. Dzieje się tak, ponieważ pracownicy wiedzą, że takie zachowanie jest pożądane przez firmę: są doceniani i chwaleni za swoją inicjatywę. Podejście Kaizen mówi o rozwiązywaniu problemów małymi krokami – poprzez codzienne usprawnianie wykonywanych czynności. To nie są rewolucyjne zmiany, a mozolna praca wymagająca dużej elastyczności i otwartości. Jej efektem jest jednak nie tylko bieżące rozwiązywanie problemów, lecz także zapobieganie ich powstawaniu w przyszłości i uczenie ludzi uważności na wykonywane zadania. System Kaizen pomaga budować w firmie kulturę ciągłego doskonalenia.
Japonia Japonią, ale co w tym czasie dzieje się u nas, w Polsce? W trakcie prowadzonych przeze mnie projektów doradczych wielokrotnie spotykałem się z firmami, które poważnie podeszły do tematu angażowania pracowników w rozwój organizacji i osiągały dzięki temu bardzo dobre rezultaty. Podam ci dwa krótkie przykłady.
Średniej wielkości firma produkcyjna postanowiła wdrożyć u siebie jedną z technik lean management – 5S. Technika ta polega na stworzeniu i utrzymaniu porządku i ergonomii miejsca pracy. Prezes tej firmy cały proces zaczął od… posprzątania własnego biurka. Jego zaangażowanie w zadania, których realizacji oczekiwał też od swoich podwładnych, budowało zaangażowanie i dobrą atmosferę. To mało? Dzięki stałej pracy nad wysoką motywacją pracowników, firma ta stale utrzymuje zdecydowanie niższy wskaźnik rotacji od firm znajdujących się w tej samej strefie ekonomicznej.
Drugim przykładem z naszego własnego podwórka jest firma biurowa, która dbałość o otwartą atmosferę
i bieżące rozwiązywanie problemów włączyła w codzienną agendę dnia. W trakcie odpraw przy tablicy lider zespołu prosił pracowników o wskazanie… swojego poziomu zadowolenia z poprzedniego dnia pracy. Gdy okazywało się, że ktoś zadowolony nie był – czy to z powodu zadań, czy kwestii relacyjnych – można było zareagować od razu, zanim problem urośnie. Dzięki temu problemy w tej organizacji były rozwiązywane na bieżąco.
Choć już Napoleon dostrzegał w swoich ludziach potencjał, mówiąc, że “Każdy mój żołnierz nosi
w plecaku buławę marszałka”, tak dopiero Toyota uczyniła z tego stwierdzenia swoją normę operacyjną. Dzięki wykorzystywaniu potencjału ludzi oraz wyzwalaniu w nich motywacji do ciągłego doskonalenia firmy, osiągnęli oni wysoką, stabilną pozycję na rynku – i przede wszystkim są ją w stanie stale utrzymywać. Są liderem niezawodności. Czerpiąc inspirację z doświadczenia najlepszych powinniśmy zatroszczyć się o to, by i w naszych organizacjach osiągać podobne rezultaty.
Dołącz do newslettera
Jeśli zainteresował Cię nasz artykuł i chcesz być na bieżąco z artykułami, które będziemy dla Ciebie publikować, dołącz do naszego newslettera. Bądźmy w kontakcie!