Wiele firm zastanawiających się nad wdrożeniem Lean Management wychodzi od potrzeby zmniejszenia kosztów. Tak też było w pewnej firmie, o której chciałbym Ci dzisiaj opowiedzieć. Zostaliśmy poproszeni o przyjrzenie się bliżej procesom produkcyjnym właśnie pod kątem potencjalnych strat. Pierwszym, co rzuciło nam się w oczy w trakcie audytu była duża liczba części maszyn (maszyny były w tej firmie wyrobem gotowym), stojących na hali produkcyjnej. Niektóre z nich, sądząc po warstwie kurzu, stały tam już dłuższy czas.
Gdy przyjrzeliśmy się temu bliżej, okazało się, że pomimo, że w tej firmie produkuje się na zamówienie, dochodzi do ogromnej nadprodukcji poszczególnych elementów. Chociaż do wycięcia zlecane było dokładnie tyle części, ile było trzeba, to później aż 70 % elementów było docinane ponownie. Działo się tak, ponieważ przepływ półproduktów między halami nie działał sprawnie; elementy ginęły po drodze, zarysowywały się lub zaginały i gdy dojeżdżały na halę montażową, nie można ich było wykorzystać. Zlecenie wracało ponownie do produkcji. Przeładowany laser nie był w stanie realizować bieżących zadań, bo wycięte już wcześniej detale trzeba było po raz drugi, a nieraz i trzeci dorobić, choć prawdopodobnie część z nich leżała zapomniana gdzieś na hali.
Nasze zdziwienie powiększyło się jeszcze, gdy od księgowości otrzymaliśmy dane finansowe. Szacowana kwota tych doróbek sięgała 4 milionów złotych polskich rocznie!
Po podsumowaniu wszystkiego, czego się dowiedzieliśmy, byliśmy przekonani, że gdy tylko przedstawimy w raporcie te dane właścicielowi firmy, od razu zdecyduje się on na wdrożenie odpowiednich usprawnień. W tej sytuacji poprawa procesu zamawiania i przekazywania półproduktów, tak, by zmniejszyć lub wyeliminować tak ogromną stratę, wdawała nam się być pewna i konieczna.
Stało się jednak coś innego. Gdy właściciel zapoznał się z tym, czego się dowiedzieliśmy, stwierdził, że owszem, boli go strata czterech milionów, ale firma ma w tej chwili za dużo zamówień, by coś zmieniać; muszą produkować dalej. Nie mają czasu na usprawnienia.
Przypomina mi się tutaj rysunek, który spotkałem kiedyś w sieci. Idzie dwóch gości, pchając wózek z kwadratowym „kołem”, podchodzi do nich trzeci i mówi: Chłopaki, wynalazłem coś, co usprawni waszą pracę! – i pokazuje im okrągłe koło. A oni mu na to: Mamy tyle roboty, że nie mamy czasu na jakieś usprawnianie…
Takie historie zdarzają się nie tylko na rysunkach, ale i w rzeczywistości. Czasami mimo tego, że ktoś dowiaduje się, na czym polega jego problem i widzi, jak można by to naprawić, to i tak nie decyduje się na usprawnienie Ten wzorzec myślenia jest typowy i wiąże się z oporem przed zmianą. Opór ten jest często spotykaną reakcją i wynika z wielu powodów: naturalnego strachu ludzi przed nieznanym, nieznajomością zasad, na jakich odbywać się będzie zmiana, brakiem chęci do uczenia się czegoś nowego. Tak, jak na przykładzie firmy z mojej opowieści – żeby nie tracić czterech milionów, trzeba by zmienić sposób myślenia i działania ponad 100 osób. To dużo i jest to wymagający proces, ale z całą pewnością możliwy do wdrożenia!
Czasami jest też tak, że firmy z różnych powodów nie chcą współpracować z kimś z zewnątrz. Gdy dostają raport po audycie, widzą, co w nim wyszło, zdają się mówić: „Dobrze, dobrze, to teraz my sami to sobie wdrożymy!”. Zawsze w takich sytuacjach mam mieszane uczucia. Z jednej strony cieszę się, że udało nam się dostarczyć diagnozę, a firma wykazuje chęć zmiany i usprawnienia. Z drugiej strony, do zadowolenia dołącza się spory niepokój. Często taka firma dopiero co usłyszała o Leanie, czy to chwilę przed audytem, czy w trakcie raportu. Z reguły nie zna jeszcze konkretnych technik, nie wie, jak je wdrażać i włączać je w codzienną pracę, tak, by przebiegło to efektywnie. Nie mają też eksperta, który byłby doświadczony w tym zakresie. Gdy zaczynają wdrażać jakąś technikę, często robią to po omacku. W trakcie swoich działań siłą rzeczy napotykają kolejne trudności, a po którejś z nic się poddają, przekonani, że Lean Management nie działa; wszystko biegnie nadal starym torem.
To naturalne, że spotykamy się z oporem. To, co znamy bardzo często jest dla nas dużo bardziej godne zaufania niż rozwiązania kompletnie nowe. Warto jednak w drodze do doskonalenia przełamywać kolejne wahania, tak, aby wykorzystywać potencjał – zarówno ludzki, jak i samego przedsiębiorstwa. Nigdy nie uda nam się kompletnie zwalczyć w sobie wahania, a zmiany zawsze będą niosły ze sobą niepokój. Nie może to jednak sprawiać, że będziemy z nich rezygnować.
Jeśli chcesz nauczyć się, jak radzić sobie w takich sytuacjach i jak pracować ze współpracownikami, tak, by minimalizować opór przed zmianą, możesz doskonalić się w tej dziedzinie. Na początek proponuję Ci szkolenie, które sam prowadzę: „Jak utrzymać efekty, czyli o Przywództwie Lean”. Omawiam na nim między innymi kwestie skutecznego wspierania pracowników w procesie zmiany, tak, by szybciej je zaakceptowali i adaptowali się do nowej sytuacji. Więcej informacji na jego temat znajdziesz tutaj: https://leanaction.pl/szkolenia/
Dołącz do newslettera
Jeśli zainteresował Cię nasz artykuł i chcesz być na bieżąco z artykułami, które będziemy dla Ciebie publikować, dołącz do naszego newslettera. Bądźmy w kontakcie!