Organizacje rozwijają się poprzez kryzysy

W 1972 roku Larry E. Greiner stwierdził, że to, co widzi, obserwując rozwój firm, to jedna, uniwersalna prawidłowość – organizacje rozwijają się poprzez kryzysy.          Na podstawie analizy 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw (lista stworzona przez czasopismo “Fortune“), Greiner dostrzegł, że niektóre problemy organizacji oraz zupełnie odmienne sposoby ich rozwiązywania pojawiają się w miarę wzrostu organizacji. Doszedł on do wniosku, że rozwój następuje poprzez długie (4-8 lat) okresy spokojnego rozwoju (ewolucji), przeplecione krótkimi kryzysami (rewolucjami). Te rewolucje zmuszają kierownictwo do zmiany dotychczasowego sposobu zarządzania. I choć obecny rozwój technologii przyspiesza ten proces, to etapy, które opisał badacz, pozostały aktualne.

Kryzys, który na co dzień kojarzy nam się ze słabością, bezradnością i załamaniem, stanowi według obserwacji Greinera punkt przełomowy, który powoduje, że sytuacja, w której się do tej pory znajdowaliśmy, zmienia się nieodwracalnie. Skuteczne do tej pory rozwiązania okazują się być niewystarczające. Taka definicja kryzysu jest prawdziwa zarówno przy opisie doświadczeń człowieka i punktów zwrotnych w jego życiu, jak i rozwoju organizacji. Gdy firma doświadcza kryzysu, znaczy to, że dotychczas stosowane modele zdeaktualizowały się, a zarządzający są zmuszeni zmierzyć się z konsekwencjami tej zmiany. Kryzys staje się momentem przemian, prowadzącym do rozwoju.

Choć każdy przedsiębiorca jest przekonany, że jego sytuacja jest unikalna, to tak naprawdę 80% problemów, pojawiających się w trakcie zarządzania przedsiębiorstwem, dotyczy wszystkich tak samo, niezależnie od branży. Jeden z moich klientów stwierdził kiedyś „Gdy miałem 10 ludzi i zatrudniłem jednego, to wszystko szło szybciej. Ale kiedy przy 30 pracownikach zatrudniłem kolejnych dwóch, to miałem jeszcze większy bajzel!”.  Jak to się dzieje, że do pewnego etapu zatrudnianie kolejnych ludzi przyspiesza pracę, a od pewnego momentu jedynie ją utrudnia? Jaki ma to związek z kryzysami, o których mówił Greiner?

Poniżej znajduje się wykres, przedstawiający poszczególne etapy rozwoju przedsiębiorstwa wraz z uwzględnieniem czynników wzrostu i kryzysów, które w jego efekcie następują. Przy każdej z faz pokazuję też co my, eksperci lean, proponujemy, by usprawnić sprawny wzrost organizacji.

Faza 1 – wzrost przez kreatywność i kryzys przywództwa

Małe firmy rozwijają się najczęściej dzięki posiadaniu unikalnego pomysłu na biznes i skutecznego wykorzystywania kreatywności. Są to niewielkie przedsiębiorstwa, startujące często jako jednoosobowa działalność gospodarcza. Wraz z zatrudnianiem kolejnych pracowników, dotychczasowy sposób zarządzania (często: każdy odpowiada za wszystko),  powoli zaczyna się dezaktualizować. Tarcia mogą wynikać z nie dość jasnego rozdziału obowiązków i nie opanowania chaosu, który powstał w wyniku powiększenia się zespołu. Następuje kryzys przywództwa: żeby dalej się rozwijać, trzeba ustalić, co należy do czyich kompetencji. Konieczne jest rozróżnienie tego,  na czym polegają zadania właścicieli, a jakie są zadania menedżerów oraz  konsekwentne realizowanie tych ustaleń. Powoli zaczyna tworzyć się struktura i procedury, usprawniające pracę przedsiębiorstwa.

Narzędzia Lean Management, które są szczególnie przydatne na początkowym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, to wizualne instrukcje stanowiskowe i procedury. Więcej o nich pisaliśmy tutaj.

Faza 2 – wzrost przez wytyczne i kryzys autonomii

Na drugim etapie rozwoju mówimy już o firmie, która posiada jasne wytyczne, w ramach których działa. Standardy, procedury i struktury zapewniają firmie stabilny wzrost. W firmie w tej fazie rozwoju, zaczynają funkcjonować całe piony. Właśnie ta stopniowo rozwijająca się samodzielność prowadzi do powstawania kolejnego kryzysu, kryzysu autonomii. Częstym problemem jest na przykład braku porozumienia pomiędzy biurem a produkcją, w firmach produkcyjnych. Konieczne jest  delegowanie uprawnień, w taki sposób, żeby poszczególne działy posiadały jasno określone zakresy odpowiedzialności. Bez przeniesienia odpowiedzialności za wykonywane zadania, z menedżerów wyższego szczebla na menedżerów niższego szczebla, niemożliwy jest dalszy wzrost.

Sugerowanym przez praktyków Lean narzędziem, które ułatwia komunikację pomiędzy działami, są tablice wyników i odprawy przy tablicy.

Faza 3 – wzrost przez delegowanie i kryzys kontroli

W trakcie fazy trzeciej firma rozwija się poprzez jasne i skuteczne delegowanie odpowiedzialności. Prowadzi to jednak do rosnącej niezależności pracowników, którzy nie zawsze pracują tak, jak życzyłoby sobie tego kierownictwo. Przez to, że w fazie trzeciej wykształciła się dość duża autonomia, pojawia się pytanie – w jaki sposób skutecznie kontrolować pracowników? Jeśli dobrze rozpracuje się ten problem i stworzy jasny i skuteczny system kontroli, pojawia się sprawna koordynacja pracy – i dalszy wzrost firmy.

W jaki sposób można poradzić sobie z kontrolowaniem pracy podwładnych? Tym, co bardzo często robimy w trakcie prowadzonych przez nas projektów leanowych, jest ulepszanie systemu raportowania, tak, by monitorowanie postępu procesów było sprawniejsze.

Faza 4 – wzrost przez koordynację i kryzys biurokratyczny

Kryzys biurokratyczny pojawia się, kiedy firma zaczyna na swój sposób żyć sama dla siebie. Kryzys objawia się tym, że firma coraz mniej się zajmuje dostarczaniem produktu czy usługi do klienta, a coraz bardziej skupia się na swoich strukturach wewnętrznych. Każdy z nas doświadcza tego, idąc do urzędu – to, co się tam dzieje, dla klienta jest kompletnie nieefektywne i często niezrozumiałe. Procedury w urzędach nie są jednak stworzone dla potencjalnego petenta, tylko dla samego urzędu. Już dawno oderwały się od realnych potrzeb.

W trakcie kryzysu biurokratycznego firma staje się nadmiernie usztywniona i nie reaguje na to, co dzieje się na rynku. Biznesowo  taki model nie ma racji bytu. Dochodzimy do kolejnej fazy wzrostu dopiero poprzez opanowanie biurokracji i ponowne doprowadzenie do sytuacji, w której firma, pomimo swojej wielkości, jest w stanie elastycznie reagować na zmiany rynkowe.

Prowadząc projekty leanowe w firmach takiej wielkości przede wszystkim sprawdzamy procesy i usuwamy z nich zbędne czynności. Dążymy to tego, żeby  procedury dostarczały zakładanej jakości klientowi, będąc tym samym jak najlepiej zorganizowane, by nie tracić niepotrzebnie zasobów.

Faza 5 – wzrost przez współpracę

Dzięki pokonaniu kryzysu biurokratycznego firma dochodzi do rozwoju, który opiera się na płynnej współpracy. Często prowadzi to do wykształcenia struktur macierzowych, w ramach których pracownicy osiągają dość dużą swobodę w zakresie wykonywanych przez siebie zadań.

Na tym etapie szczególnie dobrze sprawdza się filozofia ciągłego doskonalenia. Ważne jest, aby powstałe procedury i systemy ciągle sprawdzać pod względem dostarczania wartości, a następnie przy pomocy małych kroczków – kaizenów – nieustająco usprawniać.

Obserwując  poszczególne fazy rozwoju firmy oraz towarzyszące im kryzysy jesteśmy w stanie z łatwością dostrzec analogię do sytuacji, które występują w naszych przedsiębiorstwach. Prowadzi nas to do prostego wniosku – skoro wiemy, że nie unikniemy zmierzenia się z poszczególnymi, powinniśmy się do nich przygotować. Nie dostrzeżenie, że firma znajduje się w kryzysie i uparte powtarzanie dotychczasowych zachowań może doprowadzić do cofania się, a wreszcie upadku. Jeśli jednak nie przegapimy momentu i elastycznie zareagujemy na to, co się dzieje, kryzys stanie się potężną siłą napędową, która pozwoli nam wejść na kolejny etap rozwoju organizacji.