Wiele osób po odejściu dobrego pracownika narzeka, że teraz nie ma go kim zastąpić. Przecież dana osoba tak skutecznie wykonywała swoje obowiązki! Jeśli była do tego posiadała unikalne stanowisko i wraz ze swoim odejściem zabrała z firmy wiedzę na temat poszczególnych czynności w procesie oraz istotne wskazówki dotyczące jakości produktu bądź usługi, kadra menedżerska faktycznie stanie przed nie lada wyzwaniem. Żadnej organizacji nie stać na to, by wiedza pozostawała w głowie jednej, niezastąpionej przez to osoby. W przypadku rezygnacji z pracy, dłuższej choroby czy emerytury, z dnia na dzień można stracić ogrom wiedzy niezbędnej do skutecznego realizowania zleceń i sprawnego funkcjonowania. Takie sytuacje zdarzają się każdego dnia w wielu przedsiębiorstwach, które nie zadbały z wyprzedzeniem o przekazywanie wiedzy w ramach organizacji.
Czego możemy spodziewać się, gdy jeden z naszych kluczowych pracowników zrezygnuje z pracy, podczas gdy my nie zadbaliśmy o zachowanie jego wiedzy? Możliwe, że część naszych produktów czy usług zacznie być wykonywana gorzej. Słabsza jakość zawsze wiąże się z ryzykiem zwiększenia ilości reklamacji, ponoszenia dodatkowych kosztów na wykonanie niezbędnych poprawek, powstawania opóźnień w realizacji zleceń, a wreszcie nawet utraty klientów. W skrajnych sytuacjach odejście kluczowego pracownika może spowodować kłopot z wykonaniem niektórych czynności lub produktów. Jeśli pracownik, na którym opieraliśmy dany proces, przejdzie do konkurencji nie zostawiając nam ani śladu po swojej wiedzy, my stracimy know how, a zdobędzie je inna firma. Dodatkowo, utrata pracownika wiąże się z koniecznością rekrutacji nowego, jego przeszkolenia. Często towarzyszy temu irytacja na niewystarczającą jakość pracy i efektywność nowej osoby.
Przekazywanie wiedzy może następować na wiele różnych sposobów: szkolenia, plany rozwoju pracowników, dobre praktyki związane z odchodzeniem pracownika z firmy, rozwinięte programy mentoringu. Chciałbym jednak skupić się na rozwiązaniu, które mocno zakorzenione jest w kulturze leanowej: standaryzacji. Jest ona jednym ze sposobów na zatrzymanie wiedzy w organizacji i przyjmuje najczęściej formę instrukcji stanowiskowych (w przypadku firm produkcyjnych) oraz procedur (zarówno w firmach produkcyjnych, jak i usługowych).
Standard określa jednoznaczny sposób wykonania danej czynności (procesu). Instrukcja stanowiskowa to narzędzie, służące do opisania standardu wykonywania danych czynności w firmie produkcyjnej. Musi ona zawierać w sobie następujące informacje: 1. Co musi zostać wykonane, 2. Jakie kroki należy kolejno wykonać, 3. Jakich narzędzi należy użyć w trakcie wykonywania poszczególnych czynności. 4. Na co należy zwrócić szczególną uwagę. Instrukcja tak powinna zawierać wizualizacje poszczególnych czynności i być napisana na tyle prosto, by po wydrukowania mieściła się na jednej, maksymalnie dwóch kartkach A4. Bardziej rozbudowaną formą opisu standardu, stosowaną najczęściej przy opisie procesów biurowych i usługowych, jest opis konkretnej procedury. Zawiera ona te same kroki co instrukcja stanowiskowa, ale najczęściej jest już na tyle rozbudowany, że przyjmuje formę skoroszytu. Podobnie jak w przypadku instrukcji, w procedurach stosuje się wizualizacje, np. print-screeny z programów używanych w trakcie wykonywania procesu.
Dokumenty takie powinny być dokładnie wykonane, wdrożone do codziennej pracy i na bieżąco aktualizowane. Dobrze przygotowane instrukcje i procedury powinny zawierać wskazówki pozwalające na skuteczne i najbardziej efektywne realizowanie zadań. Wiele czynności można wykonać na kilka sposobów, ale to jeden z nich jest najbardziej efektywny. Wyobraźmy sobie prostą, codzienną sytuację: wysyłamy do kogoś maila z załącznikiem. Możemy oczywiście najpierw napisać treść wiadomości, a następnie dołączyć do niej plik, jednak będzie to oznaczało konieczność czekania, aż się załaduje. Może się także zdarzyć, że z rozpędu wyślemy wiadomość bez załącznika. Tracimy więc czas i dodatkowo dopuszczamy możliwość popełnienia błędu. Gdyby natomiast zawsze rozpoczynać pisanie wiadomości od dołączenia pliku, nie dość, że zmniejszalibyśmy prawdopodobieństwo pomyłki, to jeszcze oszczędzalibyśmy czas – podczas pisania treści, załącznik akurat zdążyłby się podpiąć. W podobny sposób powinny działać procedury – usprawniać wykonywanie zdań oraz zmniejszać prawdopodobieństwo wystąpienia błędów.
Kluczem do sukcesu nie jest jedynie stworzenie instrukcji czy procedury i schowanie jej głęboko w szufladzie. Wszystko zmienia się i rozwija – także procesy następujące w naszych organizacjach i dostępne technologie. Procedura i instrukcja musi być cyklicznie aktualizowana i zestawiana z rzeczywistością. Ciężko aktualizować dokument, który jest nikomu nie znany i zapomniany – stąd zarówno procedury jak i instrukcje stanowiskowe powinny być zawsze łatwo dostępne dla pracownika. Powinny być też napisane w taki sposób, by faktycznie ułatwiać pracę. Procedury mają na celu wspieranie wykonywania zadań, a nie ich komplikowanie. W przypadku instrukcji stanowiskowych przyjętą, dobrą praktyką jest umieszczanie ich bezpośrednio przy danym stanowisku pracy na wysokości wzroku pracownika, tak, aby mógł w każdej chwili odwołać się do zapisanych w niej wskazówek.
Nie przez wszystkich dostrzeganym skutkiem zaniechania utrwalania wiedzy w postaci instrukcji czy procedur jest spowolnienie – a czasami nawet utrata – możliwości doskonalenia. Żeby zrobić coś lepiej, szybciej bądź taniej trzeba najpierw wiedzieć, jak jest to wykonywane, a następnie być w stanie to zmienić. Jeśli nie zadbamy o standaryzacje, nasze próby doskonalenia będą wykonywane po omacku, a ich konsekwencje i skala ciężkie do oszacowania.
Jeśli poruszona w artykule tematyka oraz możliwość wymiany doświadczeń z kadrą zarządzającą innych organizacji jest dla Pana interesująca, serdecznie zapraszam do udziału w spotkaniach Klubu Nowoczesnego Lidera – szkolenie dotyczące tej tematyki odbędzie się 12 kwietnia 2019 r. w godzinach 13:00-16:00 w Krakowie. Link do zapisów on-line: https://jak-nie-stracic-wiedzy.evenea.pl/