Rozwój kompetencji pracowników – dlaczego i po co?

Ostatnio mignęła mi na Youtubie piosenka „Lean on”. Zainteresowany, co też tam o Leanie śpiewają – kliknąłem. A tam niespodzianka!  W tej piosence wcale nie śpiewają o Lean Menagement. Przecież „lean”, oprócz „szczupły, odchudzony”, ma też drugie znaczenie – „polegać na kimś”. Ta pomyłka wywołała moją refleksję; doszedłem do wniosku, że szerokość znaczenia słowa „lean” wcale nie jest przypadkowa.

W metodologii Lean Management mówimy o występowaniu siedmiu strat. Te straty to między innymi nadprodukcja, powstawanie defektów, itd. Bardzo często do tej klasyfikacji dodawana jest także ósma strata: utracone kompetencje pracownicze, niewykorzystany potencjał ludzi. Kiedyś, w trakcie rozmowy z prezesem firmy zatrudniającej ponad 100 pracowników, usłyszałem takie stwierdzenie: „Ta moja kadra zarządzająca trochę mi nie pasuje. Nie spełniają moich oczekiwań!”. Pomyślałem, dobrze, ale co w takim razie dzieje się, żeby ta sytuacja się zmieniła? Jak w tej firmie pracuje się z pracownikami, jak się ich szkoli i motywuje?

Kwestia odpowiedniego rozwijania kompetencji pracowniczych bywa bagatelizowana, tak w polskich, jak i międzynarodowych przedsiębiorstwach. Temat ten jest omawiany przy okazji innych, pozornie ważniejszych spraw. Warto jednak zadać sobie pytanie: jakie zadanie ma manager każdej firmy? Odpowiedź jest prosta: ma dostarczyć wyniki. Musi jednak dostarczyć je zarówno dzisiaj, jak i jutro. To metaforyczne „jutro” wiąże się z koniecznością inwestowania w ludzi, którzy już dziś są na pokładzie. Wyobraźmy sobie firmę, która nie inwestuje w rozwój swoich pracowników i boryka się z rotacją, sięgającą  aż 50 % w skali roku. Konsekwencje tej sytuacji są aż nazbyt widoczne: pracownicy popełniają dużo błędów, czasy realizacji zleceń się wydłużają, koszty rosną, a firma miesiąc po miesiącu traci potencjalne przychody. Jedynie rozwijając kompetencje pracowników i polegając na nich jesteśmy w stanie zwiększyć pewność tego, co się wydarzy i przynajmniej częściowo uniknąć przyszłych problemów.

Żeby dobrze wdrożyć Lean Management w firmie, tak, aby ciągle podnosić efektywność i usprawniać procesy, budować elastyczność i innowacyjność, trzeba więc nie tylko wdrożyć odpowiednie techniki, ale przede wszystkim zaufać swoim pracownikom i nauczyć się na nich polegać.

Ważnym krokiem w trakcie każdego wdrożenia są szkolenia, w trakcie których następuje spotkanie z kadrą zarządzającą oraz wszystkimi pracownikami. W trakcie szkoleń pokazuje się, na czym polega Lean Management i co będzie się działo w trakcie projektu. Dzięki tej wiedzy, pracownicy lepiej będą przyjmowali zmiany, zachodzące w ich codziennej pracy, a część sama zacznie je proponować, dodatkowo wspierając wdrożenie. W Lean Management stosuje się także techniki, które pomagają rozwijać kompetencje pracowników. Są to między innymi: matryca kompetencji (skill matrix), która pozwala zobaczyć aktualny poziom umiejętności pracowników i zaplanować drogę ich rozwoju.

Kompetencje pracowników rozwijane są także w trakcie szkoleń „on the job”, czyli przy stanowiskach pracy. Tego typu szkolenia odbywają się w bardzo wielu firmach. Niestety, często zdarza się, że proces ten nie jest odpowiednio przygotowany i ustrukturalizowany, przez co pracownik może mieć trudność z przyswojeniem wiedzy. W tym przypadku niezwykle pomocnym narzędziem są instrukcje stanowiskowe i procedury, które dodatkowo wspierają proces uczenia się.

Kolejnym istotnym obszarem doskonalenia pracowników jest rozwój kompetencji kadry zarządzającej. Często stosuje się tutaj szkolenia i sesje coachingowe. Pokazanie managerom, że ich kluczową rolą jest wspieranie pracowników, ponieważ to właśnie pracownicy tworzą wartość dla klienta, jest bardzo ważne dla skuteczności podjętych działań. Dotykamy tutaj tematu szerszego, bo związanego z przywództwem. Ciekawym zagadnieniem jest następująca w filozofii Lean zmiana ułożenia piramidy przywództwa. Do tej pory królowało przeświadczenie, że każdy szczebel zarządzania, począwszy od pracowników liniowych, poprzez kadry, pracuje na tę osobę „na górze”. Jako, że w Lean Management koncentrujemy się na wyłowieniu tego, co przynosi wartość dla klienta i usunięciu strat z procesu, to zadajemy sobie pytanie: kto dostarcza wartości dla klienta? Menedżer czy pracownik liniowy? Jeśli uczciwie przyznamy, że jest to pracownik liniowy, to piramida przywództwa odwraca się.  Na samym dole znajduje się teraz prezes, którego zadaniem jest wspieranie managerów, którzy z kolei mają pracować dla wspierania pracowników, którzy im podlegają, a którzy są dokładnie tymi, którzy wytwarzają wartość dla klienta.

W trakcie świadomej pracy nad rozwojem kompetencji zatrudnianych pracowników uczestniczymy w zmianie funkcjonowania całej organizacji. Zaczyna się ona tam, gdzie swój początek ma redefinicja roli pracowników szeregowych i przyznanie, że to właśnie oni dostarczają wartości dla klienta i są niezwykle ważnym elementem całej organizacji. Często są to osoby, które są w stanie nie tylko myśleć samodzielnie, ale potrafią udoskonalać pracę zarówno swoją, jak i funkcjonowanie całej firmy. Gdy zaczynamy wierzyć w kompetencje i doceniać zaangażowanie pracowników, pojawia się do nich coraz większe zaufanie. Zaczynamy polegać na swoich ludziach, a wówczas rolą zarządzających jest jedynie wspieranie ich w wykonywaniu ich codziennej pracy, nie kontrolowanie. I właśnie na tym poziomie kończy się skuteczne wdrożenie Lean – każdy pracownik organizacji staje się współodpowiedzialny za własną pracę i może skoncentrować na tym, co jest w niej najistotniejsze, zarówno pracownik szeregowy, jak i właściciel firmy.