Z początkiem rozdziału możesz zapoznać się, klikając w poniższy link: https://leanaction.pl/2017/03/04/office-samurai-rozdzial-i-cz-1-idz-i-zobacz/
Do tej pory najczęściej spotykaliśmy się z tradycyjną strukturą, w której pracownicy jedynie wykonywali polecenia przełożonych. Z kolei w kulturze Lean każdy pracownik może wykazywać oddolną inicjatywę i zgłaszać pomysły na usprawnienia.
Główne różnice pomiędzy kulturą tradycyjną a kulturą Lean przedstawia poniższa tabela, do której będziemy nawiązywali także w kolejnych rozdziałach naszej książki.
| Kultura tradycyjna | Kultura Lean | |
| kierunek przepływu informacji | top-down (odgórny – wydawanie poleceń) | bottom-up (oddolny – słuchanie pomysłów) |
| podejmowanie decyzji | nakazy (decyzje podejmowane jak najwyżej) | empowerment (decyzje przekazywane jak najniżej) |
| podejście do problemów | szukanie winnych | szukanie rozwiązań |
| podejście do błędów | unikanie (zamiatanie pod dywan) | eliminowanie (uczenie się na błędach) |
| rola pracownika | wykonujący proces | wykonujący i usprawniający proces |
| rola przełożonego | nieomylny władca | pytający mentor/coach |
| styl rozwiązywania problemów | reaktywny (“gaszenie pożarów”) | proaktywny (zapobieganie problemom) |
Tab. 1. Kultura tradycyjna a kultura Lean
Menedżerowie często zadają nam pytanie: „A co może powiedzieć mi osoba, która kseruje dokumenty? Co może usprawnić ktoś, kto sprząta? Jakie może mieć pomysły pracownik księgujący proste faktury?”. Nasza praktyka pokazuje, że najlepsze pomysły usprawniające proces pochodzą właśnie od osób operacyjnych. Przykładów mamy na to bez liku.
Jednym z naszych ulubionych jest kaizen[1] zgłoszony w zespole, którego głównym zadaniem jest skanowanie dokumentów, procesowanych później przez inne zespoły. Dwie osoby z owego zespołu otrzymały nagrodę “Kaizen Miesiąca” za usprawnienie, które pozwoliło zaoszczędzić około czterdziestu godzin pracy miesięcznie. Jak tego dokonali?
|
Proces skanowania opiera się na kodach kreskowych, które konieczne są do prawidłowego alokowania dokumentu w systemie i zarchiwizowania go. Co więc zrobić, kiedy dokument otrzymujemy drogą elektroniczną? Odpowiedź jest prosta: wydrukować, nakleić kod, a następnie zeskanować. Głupota? Owszem. Ale każdy menedżer powie ci, że jest konieczna. Na szczęście w firmie oprócz menedżerów mamy pracowników. Dwoje z nich postanowiło sprawdzić, czy kod jest tak konieczny, jak się powszechnie uważa. Zaczęli robić kontrolowane testy pojedynczych dokumentów wrzucanych do systemu bez kodu, później większych partii, kontrolowali ich przepływ aż do samego końca procesu i okazało się, że… kod wcale nie jest konieczny! Można bez problemu przeprocesować dokument bez niego. Czterdzieści godzin miesięcznie! Czterdzieści godzin miesięcznie marnowano na wykonywanie w procesie kroków, które nie są konieczne. Te czterdzieści godzin udało się zaoszczędzić tylko dzięki pracownikom liniowym – bo menedżerowie przecież wiedzieli, że z tym nie da się nic zrobić. Wszak zgodnie z ich wiedzą kod kreskowy jest niezbędny.
|
@xxxx|::::::::::::::::::::::::::::::::::>
Bardzo łatwo jest ulec złudzeniu, że możliwe jest zarządzanie z odległości
„z akwarium”, poprzez obserwowanie swoich pracowników. Problem polega na tym, że jest to jedynie złudzenie – bez bezpośredniego kontaktu nie jesteśmy w stanie dostrzec realnych problemów procesów. W Toyocie, w której zaczęła się cała rewolucja myślenia o zarządzaniu, każdy szczebel menedżerski ma jasno określone, ile czasu musi poświęcić na obserwowanie pracy pracowników liniowych. Japończycy używają na to uroczego dla nas Polaków określenia “Gemba”, oznaczającego realne miejsce wytwarzania wartości.
Toyota wciąż stanowi dla nas niedościgniony wzór, ponieważ
w rzeczywistości w niewielu firmach zdarza się, żeby menedżerowie aż tak konsekwentnie obserwowali procesy. Pokusa, aby zarządzać „zza szyby”, jest bardzo silna. Nic dziwnego – takie zarządzanie wymaga o wiele mniej energii. Jednak w odróżnieniu od metod bazujących na deklaratywnym stanie rzeczy Lean opiera się na stanie realnym, który należy empirycznie poznać. Choć wydaje się to oczywiste, to tak naprawdę ta pozornie drobna zmiana – sposób zbierania informacji – jest podstawą skuteczności metodyki Lean.
Jedynie to powtarzane przez nas uparcie “idź i zobacz” pozwoli ci przyjrzeć się realnemu procesowi z jego błędami, pojawiającymi się niestandardowymi działaniami i stratami, a jest to mocna podstawa do ciągłego doskonalenia.
To właśnie jest rewolucja, którą przynosi Lean Management w podejściu do organizacji pracy i zarządzania ludźmi. Ten pozornie niewielki krok potrafi
w znaczący sposób zmienić kulturę organizacyjną firmy i dać jej wyraźną przewagę konkurencyjną.
[1] Dokładnym wyjaśnieniem, czym jest kaizen, zajmiemy się w rozdziale siódmym.
Office Samurai: Pierwsze kroki do wdrożenia Lean w biurze to pierwsza książka Michała Wolaka (prezesa Lean Action) i Andrzeja Kinastowskiego.
Zachęcamy do zapoznania się z bezpłatnymi fragmentami publikacji oraz zakupy jej pełnej wersji za pośrednictwem strony internetowej: www.office-samurai.pl
Dołącz do newslettera
Jeśli zainteresował Cię nasz artykuł i chcesz być na bieżąco z artykułami, które będziemy dla Ciebie publikować, dołącz do naszego newslettera. Bądźmy w kontakcie!